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日本管理學家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)對知識轉換提出了獨到的見解，并將之歸納為四種不同的類型：知識的社會化(socialization)，即隱性知識到隱性知識的轉換;知識的明晰化(articulation),即隱性知識到顯性知識的轉換；知識的聯合化(combination),即顯性知識到顯性知識的轉換；知識的內在化(interna1ization)，即顯性知識到隱性知識的轉換。并指出，隱性知識是新知識產生過程的核心，隱性知識向顯性知識的轉換是四種方式中產生新知識的最有效途徑。這些歸納方法為我們實施知識傳導的5C模型提供了理論途徑。
在知識傳導鏈5C模型中，知識傳導過程被分為個人知識(Individual Conceptua1)、知識的闡明(Clarify)、知識的交流(Communication)、知識的理解(Comprehend)和組織知識創(chuàng)新(Organiza—tional Create)等五個環(huán)節(jié)。
知識傳導鏈5C模型分析
1．個人知識：知識源
人的因素是知識傳導中最為重要的因素，正是因為人的聰明才智，原始的信息才能轉化為知識財富。因為知識只有通過人腦的加工和經驗的處理以及集體的智慧，才具有生命力，才能不斷地繁衍和發(fā)展。如果沒有人的參與，公司僅借助現代化技術來創(chuàng)建知識庫，也一樣是不現實的。但個人最有價值的知識主要是以隱性知識存在于人頭腦中的，如何將之轉化為可以交流的顯性知識，并進一步形成組織知識，它需要通過下述的環(huán)節(jié)來實現。
2．知識的闡明：明晰化和加速學習
個人的知識要想得到他人的理解，必須加以闡明。只有將蘊藏在頭腦中的知識清楚地向組織體系中的其他人表達出來，使其被他人所了解和接受，個人知識才能直接為公司創(chuàng)造價值。瑞萊特和羅罕為此提出了加速學習的設想，認為應承認潛意識的力量．并利用這一點來加強有意識的思考。
3．知識的交流：知識高速公路、高層重視和非正式途徑
交流環(huán)節(jié)在知識傳導模型中相當重要，它加強了知識在組織內部的流動。對于個人而言，在把自己所擁有的知識與他人分享的同時，也期待能有所回報(期望他人也能與你分享)，所以，知識傳導是雙向互動的。信息技術尤其是Internet和Intranet網絡技術，它們對于知識型組織來說，構成了其知識傳導體系的技術支架——知識高速公路。不可否認的是，交流環(huán)節(jié)的績效與高層管理的重視是正相關的。所以，為使知識傳導更有效率，企業(yè)可以設置知識培訓師和安裝知識管理軟件，充當員工交流知識的“優(yōu)秀搜索引擎”。知識傳導還可以通過非正式的交流來完成。
4．知識的理解：團隊學習、知識沖突和容忍
在知識交流中，組織成員并不一定能完全達成共識，團隊學習和討論中可能會存在異議。有異議才能有突破，異議所帶來的沖突，正是個人隱性知識轉換為顯性知識和組織知識的最優(yōu)時機。正因為互相的質疑，個人知識和組織知識才能不斷地成熟和完善，才更具備創(chuàng)新的條件。知識在經過理解這個環(huán)節(jié)后，個人知識才真正轉變?yōu)榻M織知識。知識的理解更多的存在于團隊學習當中。應該注意的是，這里理解的含義并不是純粹的領會和接受(這是understand層次)，字面的背后有“能容忍不同意見”的意思。應該注意的是，該環(huán)節(jié)的實施是在組織層次上的，不再是個人行為。
5．組織知識創(chuàng)新：合作、共享和強化
在知識傳導體系中，強調的是組織層次的知識創(chuàng)造，而不是單槍匹馬的個人行為，它更強調合作精神。在知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創(chuàng)新，達到知識共享的目標。組織知識創(chuàng)新則體現了知識傳導體系的終極目標。個人知識在經過上述四個環(huán)節(jié)后，將會進入組織知識，進而形成企業(yè)的核心知識資源，并構成組織的競爭優(yōu)勢。知識只有成為公司全體員工所共享的財富，才更具有競爭力。這是企業(yè)最有價值的知識資源。
知識傳導鏈5C模型的績效保障
勿庸置疑，在員工隱性知識明晰化和在企業(yè)內部社會化(知識共享)過程中是存在著不少障礙的，主要表現在：首先，個人知識是不會自動共享的。這是因為擁有知識的人會壟斷其隱性知識，不會主動傳播；其次，隱性知識在收集、表達和交流方面存在困難；最后，個人知識的收益不能確保。隱性知識能夠改進個人工作效率，提高個人收人，與之俱來的的優(yōu)越感也是無法精確衡量的，但知識共享后，這種優(yōu)越感可能就不復存在了。所以，在建立了共享鏈模型后，我們還必須構建它的支撐系統(tǒng)。
(一)內部支持網絡
內部支持網絡其實就是支持組織真正需要的知識網絡，是企業(yè)的知識共享空間。通過它，員工可以彼此溝通，相互展示知識。這個網絡基本上構成了企業(yè)的知識培訓體系，它可以是建立在信息技術基礎上的企業(yè)“知識高速公路”(knowledge high—way)，員工們使用這個便捷的“交通工具”進行網上交流，也可以是企業(yè)傳統(tǒng)的交流場所，如會議室、休息室等(見表1)。
(二)知識展示和知識測評系統(tǒng)
企業(yè)所有的知識共享結果都將通過知識庫、知識網絡展示出來，這不僅有助于顯性知識的溝通和傳播，也有助于隱性知識的溝通、傳播和轉化。企業(yè)則應在內部信息系統(tǒng)中專門設計一個測試網頁，網頁上應列出公司每個職位所需要的技能和評價方式。每個職員可匿名上網，利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價。更為重要的是，系統(tǒng)應幫助員工找出自己和職位上的差距，并提供如何提高或改變的方法，這將有利于員工的職業(yè)培訓和職業(yè)生涯發(fā)展。
(三)企業(yè)共享文化
僅有信息技術和網絡體系，對知識共享而言是遠遠不夠的，企業(yè)必須注重知識共享文化的建立，由文化來驅動知識培訓，使知識共享成為員工日常工作的一部分。企業(yè)可以通過不定期召開小范圍的員工交流會、鼓勵不固定的員工協作關系、獎勵承認錯誤的人、表彰主動將知識共享的員工、懲罰隱瞞知識者等具體方法，來培育一種“一起努力，共同分享”的企業(yè)文化。高度信任感也是這種文化中不可或缺的因素。正如杰克·韋爾奇(Jack Welch)所斷言：“沒有高度信任，你不可能發(fā)掘最大的頭腦潛力?！?/P>
(四)激勵系統(tǒng)
知識共享也需要來自公司高級管理層的支持，它要求管理層把知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施。如果對共享的行為不加以獎勵，員工就不再會有類似的動機。所以，在知識共享體系中必須重視激勵系統(tǒng)的建設，主要包括如下兩方面的內容：
1．將員工的建議存人知識庫。這將會產生一種可以使其他人受益的隱性知識轉換方式。員工在工作中解決一個難題，或發(fā)現了某件事更好的處理方法后，可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，同時在建議中注明建議者的姓名。所有員工都可以從知識庫中看到這個建議，并可與作者及時取得聯系。這將促進員工提交建議的積極性，而建議的質量也會得到保證。
2．通過利益驅動。員工個人知識的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對其隱性知識的壟斷利潤。在知識共享問題上，員工會對壟斷利益和企業(yè)補償利益(物質上的和精神上的)進行比較，選擇其中較高者。所以，企業(yè)應該制定相應的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，通過利益驅動來鼓勵隱性知識的共享。比如．可將員工為企業(yè)知識庫提供的知識元素(比如建議)或解答他人問題的次數等參與知識共享的程度與工作績效掛鉤，對員工的知識共享給予各方面的補償，充分調動員工將個人隱性知識共享的積極性。
(五)知識控制系統(tǒng)
知識控制系統(tǒng)是以知識員工為核心的知識體系的控制。我們可建立一個指標體系，來描述一個企業(yè)的知識控制系統(tǒng)。知識控制，首要是知識員工周轉率應被控制在一定范圍內，任何突然的變化都表明組織內部發(fā)生了變化。企業(yè)可將此指標作為管理基準，以維持活力與平衡。也可將周轉率分為外部周轉率、內部周轉率、知識員工周轉率、支持員工周轉率等(見表2)。
